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華爾街英語VIP課程
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李:公司每年進行的年終評估你們都會怎么做?
孫:每年的管理評審.我們都根據顧客新的要求.提高產品和服務的質量要求.反映到具體的質量目標中.
李:在何時.因為什么你們會自己做出認為是對公司有利的決定?
孫:自己做重要決定的原因是因為存在問題.目標和對象出現...

參加對象：客戶經理、客戶服務代表、銷售代表、電話銷售人員
課程內窖：幫助學員認識電話銷售對公司業務以及對個人的價值：了解電話銷售的過程以及如何在電話中同客戶建立良好的關系．傳授成功電話銷售的技巧；提高學員的營銷能力。
安瑞管理咨詢...

年終績效考核原則
1、以提高員工績效為導向；
2、定性與定量考核相結合；
3、公平、公正；
4、多角度考核。
考核組織和責任
1、人力資源部
1）負責考核辦法的制定、通知和組織實施；
2）負責向總經理匯報考核...

通過對一些高收入的外企白領階層的調查發現，高學歷并不與高收入劃等號，那么，外企高薪收入者一般都具備哪些素質呢?
調查發現，幾乎所有的外企高層都具有良好的人際關系處理能力。例如一位人事經理說，凡與他共過事的同事都認為他是一個十分細心的人。他能妥善處理與每一位員工的關系以及員工之間的關系。
其次是敬業精神。所有外企高薪收入者無一例外地認為他們成功的重要因素是敬業，一位獲博士學位留學歸來的...

面試官：你有什么問題要問嗎？
應聘者：有，我想知道貴公司將來是否提供特殊培訓的機會。
面試官：如果需要的話，會有的，還有問題嗎？
應聘者：我何時能知道終結果呢？
面試官：我們會在幾天內通知你我們的終決定，我們怎樣才能和你取得聯系呢？
應聘者...

職業培訓在中國是個新事物，以前中國只有學歷教育，今天職業培訓日漸發達。如果上網，你一定能找到很多培訓廣告和培訓課程。
參加職業培訓是在短時間內獲得某種技能的好辦法。比如，想當廚師，可以參加職業培訓，三五個月，就可以獲得從事這項工作的技能和資格。想做銷售，想懂得銷售方面的工作規則，也應該參加職業培訓。不少在職人員為了提高專...

任何公司的績效評估政策都不是十全十美的。沒有好的績效評價工具，只有適合你的工具。簡單實用或復雜科學，嚴厲或寬松，非正式的考核方式或系統性的考核方式，不同規模、不同文化、不同階段的公司要選用不同的方式。
　　有效的績效評估，依靠兩個方面的因素：一是評價制度要合理。這就要求評估標準清晰，盡量少用含混不清的詞；要保證重要的評價指標沒有遺漏；評價標準與工作績效緊密相關。二是評價人要有評估技巧，并能保持績效面談的準確性。后者甚至比前者更重要。所以，對評估人進行評估技巧方面的培訓，本身就是一個非常重要的績效管理過程。
　　績效評估的效果能否充分發揮，取決于相關的跟進措施。主要體現在：平時的目標跟進和績...

（一）年度績效考評為全公司（績效考評得分為95分以上），發放獎金。 年度獎勵名額：先進人員名單由各單位擬定，并申報總公司批準。
（二）“稱職” （績效考評得分為90分以上95分以下）：績效考評為稱職，不獎不罰。
（三）“基本稱職”（績效考評得分為60分以上90分以下）：績效考評為”基本稱職”的依照下列情況進行實施： 1、初次績效考評中被評為“基本稱職”的，給予警告一次。 2、連續兩年績效考評中被評為“基本稱職”的扣發績效工資的10%； 3、連續三年績效考評中被評為“基本稱職”的 扣發績效工資的20%；（績效工...

（一批員工在美國公司總部接受培訓。）
林玉婉：我這次專門陪同你們到美國去參觀我們的總公司，要求你們認真動腦子學習。
眾人：放心吧！
林玉婉：你們注意到沒有，這兒的辦公室與國內有什么不同？
趙雨生：我們國內公司，辦公桌上也有計算機，但使用率似乎沒有這兒高。
司馬向梅：我們的計算機使用率不是很高，許多時候還離不開紙、筆和一大堆文件。
李莎：不完全是技術問題，是企業管理的觀念問題。林總，你說我說得對嗎？
林玉婉：對。世界市場變化很快，企業時時刻刻都面臨著來自國內外的各種挑戰。
沈宏業：這就迫使現代企業拋棄傳統的管理方式，廣泛利用信息系統進行企業決策和管理。
李莎：我注意到，美國公司的計算機無線聯網率在90%以上。公司從老板到員工，走到哪里，筆記本...

近期在北京舉辦的幾場大型招聘會中，有許多企業都在招聘總裁助理、總裁秘書、經理秘書，雖然應聘人員很多，但真正令企業滿意的很少。
隨著外國企業到中國投資合作的增多，跨國公司的首腦秘書、董事長秘書、總裁秘書、商務秘書等職位正日益成為搶手的玫瑰，他們在企業中扮演著參與決策的重要角色。
中國高教秘書學會副會長范立榮說，現在企業選聘秘書看重的是工作經驗和實際能力。按國際秘書聯合會的定義，“秘書”，是上司的特殊助手，他們掌握辦公室工作的技巧，能在上司沒有過問的情況下表現自己的責任感，以實際行動顯示主動性和判斷力，并在所有給予的權利范圍內作出決定。
目前，參加勞動和社會保障部舉辦的秘書職業資格鑒定的人數已達二十三萬多，但在十七萬通過認證的人中，真正經驗豐富、職業素養很高、掌握...

這個系統主要包括三個表格：業績評估表、能力和態度評價表、未來發展建議表。
　　(1)業績評估表列出了員工的年度工作項目、每項工作所占的權重、完成該項工作所需要的資源和前提條件、完成時間、關鍵保證措施。在年初，設計個人目標，在考核期內，主管對下屬的目標完成情況進行打分。年底通過加權平均，計算出總的得分，然后歸入相應的總評檔次。業績評估結果與調薪比例相掛鉤。
　　(2)能力和態度評價表不僅列出了公司所要求的核心價值觀(所有職位均需具備的核心能力)，還列出了具體職位所要求的能力和態度。而且，公司對這些能力和態度給出了明確的定義，并列舉出了具體的能力行為指標作為評估標準和例子。員工對照自己和職位要求，先進行自我評價。同時，還需要上級、同級同事、服務客戶、被評估人的下屬提供相應的評價。公司將這些評價結果匯總分析，后給員工一個關于優點和缺點的評價報告。此評價結果只與晉升、換崗、培訓掛鉤，不與薪酬和獎勵掛鉤。
　　(3)未來發展建議表列出了為改善工作績效員工所應采取的措施建議，以及未來的一些行動計劃，包括員工的近期發展目標、工作興趣和職業發展設想。此表和上個表結合使用...

（在一個花園別墅，林玉婉在考核新員工。）
李莎：各位新職員，今天是一次特殊的考核，你們將擔任什么職務，就看考核的結果了。
林玉婉：不要緊張，我們只是通過考核從諸位中選拔數名管理人員。
吳國棟：公司對人才的要求是多方面的。比如管理人員要懂得現代企業管理科學啦，要善于處理人際關系啦。
林玉婉：還有，要掌握計算機文字處理、數據庫管理和計算、圖表等辦公自動化手段。
吳國棟：所有這些，我們將根據需要對你們逐步進行培訓。
林玉婉：今天考察應變能力和處理問題的能力。這里有意見合同爭議案，請聽好。買方向賣方發出一份傳真：“你方未按照合同的規定于7月1日交貨，現要求你方必須在7月15日以前交貨。”事后，雙方對賠償問題產生了爭議。你們談談怎么處理。
司馬向梅：我認為...

（陳心在客廳看電視，朱軍洗完碗后來到客廳）
陳 心：洗完了，辛苦了。快坐下歇歇。
朱 軍：不累，有什么好節目嗎?
陳 心：我哪兒有什么心思看電視啊?
朱 軍：還在想公司的事兒呢?
陳 心：我實在搞不明白劉勇為什么辭職。
朱 軍：我覺得是你們的獎罰制度太嚴厲，并且有時也不一定符合實際情況。
陳 心：你憑什么說我們的制度不合理?我們的制度對每個人都很公平，獎罰十分分明。
朱 軍：部門的工作是否出色不能僅僅憑是否完成任務來判斷。
陳 心：那還能靠什么來判斷?有些人工作很努力，有些人口才很好。但沒有完成工作任務，難道也要獎勵?
朱 軍：你干了五六年的總經理了，你應該明白公司的經營是很復雜的。而且在經營過程中會遇到很多無法預料的事情。各個部門的工作也是這樣，比如市場需求的變化，行業內部的變動甚至國際市場和國際形勢都會影響部門的成績。你僅憑是否完成任務來判斷工作成績，不是太嚴厲也太簡單嗎？
陳心：我也是無可奈何啊!你以為我這個總經理好當嗎?現在行業競爭那么激烈，我也是擔心公司被淘汰啊。
朱軍：你以為這樣下去就不會被淘汰嗎?
陳心：自從改革以后，我們公司已經有了起色。
朱軍：你跟員工的關系融洽嗎?
陳心：談不上融洽，每個人都能完成自己的工作就行了。
朱軍：你的觀念有點兒落伍。這樣下去．遲早會影響公司的發展。
陳心：難道你還讓我天天跟他們套近乎嗎?那簡直就是浪費時間。
朱軍：那倒沒必要，但是你得經常跟他們進行交流、溝通。
陳心：那還用你說?作為總經理，我當然得和員工進行工作交流。
朱軍：不僅僅是工作交流，還需要思想交流和感情交流。
陳...

臨近年終，各公司的年度評估工作又將展開。年終評估是公司對員工一年業績的考核和表現的評價。評估結果直接與員工的年終獎勵和明年職位提升、工資增長有關。可以說，年終評估作得好不好既會影響員工的工作也會影響企業的發展。為此，記者分別采訪了通用電氣（中國）公司（簡稱GE）、北京飛利浦公司和北京安易電腦會計公司（簡稱安易）這幾家典型企業的有關負責人，看一看他們是怎么作年終評估的。
　　飛利浦 委員會說了算
　　北京飛利浦公司年度評估分三個層次：經理層、主管層和普通員工層。
　　公司經理層由高管理層來評估，它是由公司總經理、副總經理和產品部、財務部、人力資源部、生產管理部這幾個核心部的經理進行評估。這幾個核心部的經理則由總經理來評估。
　　飛利浦的評估工作主要是針對主管層，這一層包括工程師、管理人員等。
　　飛利浦的員工年初都有工作評定書，包括工作范圍、年度工作目標等。這些目標會根據實際情況進行調整。標準確定下來后還要考慮三個方面的問題，即工作結果、工作方法衡量和顧客滿意度。
　　工作方法衡量是看工作結果是不是預計內可控的而非偶然性獲得的，這體現飛利浦既看重結果又注重過程的考核方法。有些工作由于在實施過程中受到偶然性影響而導致結果變化，飛利浦在考核時會考慮這個因素的。
　　評估過程是先由員工自評，主管評價，再由部門經理和人力資源部溝通，求同存異得出對員工的評價。后的評估決定由經理評估委員會作出。
　　飛利浦用這種看似復雜的辦法是為了盡量避免評估中的主觀性和片面性，大限度消除人為因素的影響。公司提倡經理是公司的經理，主管是公司的主管。任何人不要站在自己的小圈子考慮問題。
　　經理評估委員會是由各個部門的經理組成，大家掌握比較全面的情況，各個委員會從不同方面提供意見，這樣對主管這層員工的評估就會比較全面。如果一個經理對下屬評估的不公正，就會和委員會的評估結果有差異，這從一個方面會體現該經理的管理水平。
　　年終評估結果直接跟員工明年的加薪和年終獎金掛鉤，北京飛利浦年終獎金按評估結果的五個等級發放，每年跟公司經營狀態有關。一般第一等員工的年終獎是兩個月的工資總額，第二等為1.5個月的工資總額第三等為1個月的工資總額第四等為1個月工資總額的30％。當然如果當年公司經營狀態突出，高等的年終獎可以突破兩個月的工資總額。李全偉
　　GE 追求“又紅又專”
　　在GE公司采訪，人力總監劉蓉反復強調GE的價值觀在公司的重要作用，GE要求所有的員工不光工作要突出，而且其所作所為應該符合GE的價值觀。
　　GE的評估內容分軟性和硬性兩大類。軟性考核基本上是GE的價值觀（見附文）。
　　評估的具體方式有兩種，一種是一張九個格的圖表，橫坐標是工作業績，由...

年終的績效考核無論對于管理者還是員工，都是一個不容回避的話題。因為無論如何，對于個人的評價和考核總是會引起被評價者的關注和敏感，特別是這個考核的結果在很大程度上將影響到他下一年工作，以及晉升、福利薪酬等利益。

從多數成功項目案例經驗來看，企業不僅要完整地看待績效管理的全過程，而且要樹立“績效是管理出來的，不是考出來的”的理念，并圍繞此理念展開績效管理的各項活動。其實，如果能夠把握實施績效考核的正確方式，管理者和員工會樂于對自己考核，對自己在過去一段時間里面的工作進行全面系統的總結，并對接下來的工作進行指導，使之成為提高績效行之有效的方式。

相信下面講述的六個步驟會對所有的管理者有所啟示，能夠減輕績效考核對他們的壓力和痛苦。

第一步：準備

成功的關鍵在于事先充分的準備。在績效考評中，充分的準備意味著首先要制訂考核的目標，并且要確保員工都明確他們的目標。

目標好比路線圖上的方向標，你的組織好比路線圖，只有在明確了目標的前提下，員工的工作才會有方向性。如果員工在他的工作中都找不到方向，你又如何期望他達到目標，控制他的工作進程呢？而讓員工自己制定他們的工作目標又是促使員工提高效率完成目標的關鍵。在自我的約束下，他們會更加地努力以實現自己的目標。

目標定下來之后，就要制定相應的考核體系和標準，這個體系必須是與整個公司的組織體系相對應，不能脫離公司這個大組織背景來做自己部門的績效考核，這是沒有意義的。考核標準也應該經過管理者和員工之間的討論來確定，如果沒有員工的參與，這個考核標準得不到大家的認可，那么員工會對這個考核采取不認真配合的態度。只有符合員工的實際工作狀況的考核才能得到他們的支持。

第二步：評估

管理者關鍵的職責在于對員工的業績做出及時的評估和反饋。盡可能快地對員工的業績做出反饋，被證明在提升員工的業績方面是有效的。如果在一項工作結束數周以后，你才跟你的員工交流，這項工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，對于員工而言是非常不公平的，也是非常低效的。盡快地讓你的員工了解他們的工作狀況，可以幫助他們及時找出問題，復制成功，提高績效。

其實，在開展績效考核工作的過程中，管理者擔心會出現的情況就是：員工的敵對和不理解。管理者之所以回避將考核的結果反饋給員工，就在于害怕引起員工的敵對情緒。他們把績效考核看作是一場他們與員工之間的斗爭，這也是管理者與員工之間缺乏溝通的一個結果。

如果績效考核工作成了管理者與員工溝通他們工作方式和進展的唯一時間，特別是如果員工認為這樣的考核將會對他們薪酬的調整帶來重大的影響時，考核工作將會占用管理者和員工的大量時間。特別是如果因此而讓整個討論過程都充斥著緊張的氣氛，那么這樣的討論也必將不會是一個成功的交流。當被問及這樣一年一度的考核會讓人聯想到什么時，絕大多數的員工都把它看作是“一次到負責人辦公室的旅行”。那么，如何減少績效考核工作參與人員的恐懼和焦慮，相互之間不間斷的溝通是關鍵。

當面對考評結果時，管理者和員工都認為是在情理之中，并沒有感到任何奇怪，這才是我們期望的結果。盡管我們很想了解每一位員工的工作方式和業績，但并不是每一個人都喜歡被眾人關注，特別是當他們對以往的工作沒有任何機會去改進的時候，他們不希望在這后的時刻來集中對他們的過往評頭論足、挑三揀四。他們希望成為績效考核工作的合作者，得到應有的尊重。那么，對員工的工作成績及時地評估和反饋，是降低員工對績效考核不理解和敵對情緒的關鍵。通常，對考評結果的不理解會招致員工的敵對情緒，而良好持續的溝通是防止這種情況出現的好方式。

第三步：回顧相關的文件

在和員工共同開展績效考核工作之前，回顧一下這一年來的所有文件；回顧一下，在年初與員工共同制定的工作目標、工作計劃書，這一...